Menedżer Roku 2009 - Teresa Kamińska: Umiem korzystać z własnych doświadczeń

Przygotowując się do wywiadu, zastanawiałem się, z kim będę rozmawiał, z menedżerem czy z politykiem?

Z tym pierwszym. W rządzie Jerzego Buzka miałam do wykonania bardzo konkretne zadanie - jako minister koordynowałam przygotowanie reform społecznych. Nigdy nie czułam się politykiem, a już tym bardziej nie czuję się politykiem na stanowisku prezesa Pomorskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej.

Czy jest tak, że politycy powinni być menedżerami, ale menedżerowie politykami - już niekoniecznie?

Nie, to nie są dwa światy zupełnie odrębne. Wręcz przeciwnie - styk polityki i biznesu jest szalenie ważny, jeśli chcemy, żeby nasz kraj rozwijał się. Pamiętajmy, że gospodarka jest na samym początku. Gdy mówimy o ochronie zdrowia, kształceniu, kulturze, pamiętajmy, że pieniądze na to muszą być gdzieś wypracowane. Kołem zamachowym zawsze jest gospodarka i zawsze są przedsiębiorcy. Więc jeśli przedsiębiorca, który odniósł sukces i osiągnął wysoki status, chciałby zostać politykiem, to czemu nie - on wnosi pewną wartość dodaną, wnosi swoją wiedzę, doświadczenie, swoje kontakty.

Jaka jest różnica między funkcjonowaniem w biznesie i w polityce?

Decyzje w polityce owocują po pewnym czasie, później okazuje się, czy one są dobre czy złe, jak zafunkcjonują w społeczeństwie. Natomiast w biznesie decyzje weryfikowane są bardzo szybko, szybciej niż przez kolejne wybory parlamentarne czy samorządowe.

Zanim weszła Pani do rządu, często zmieniała Pani miejsca pracy?

Rzeczywiście, ze względu na stan wojenny bardzo często zmieniałam pracę. Byłam nauczycielem akademickim, pracowałam w służbie zdrowia, w stacjach sanitarno-epidemiologicznych, bardzo szybko musiałam się przekwalifikowywać. Jestem inżynierem, serologiem, skończyłam podyplomowo zarządzanie. Bardzo często zmieniałam miejsca zamieszkania, co najboleśniej odczuwał mój syn, zmieniając szkołę.

Trudne czasy stanu wojennego?

Powiem coś, co źle zabrzmi - stan wojenny był tym okresem, w którym musiałam się uczyć bardzo wielu rzeczy, zmieniałam miejsce zamieszkania, ale również zawody. W tym sensie stał się motorem mojego rozwoju, zdobywania wiedzy w różnych dziedzinach, gromadzenia różnych doświadczeń.

Przydają się dzisiaj?

Nie ma takich doświadczeń, które by się nie przydawały. Trzeba umieć z nich korzystać.

Jak się zostaje ministrem?

Po 89 roku wróciłam do działalności związkowej i wtedy trafiłam do Sekretariatu Służby Zdrowia - NSZZ Solidarność i Komisji Krajowej NSZZ Solidarność. Współpraca z innymi związkami, rządem i komisjami sejmowymi, ogromny zakres negocjacji, zarządzanie dużymi zespołami ludzkimi, praca nad ustawą o opiece zdrowotnej i reformą systemu emerytalnego, ale również znajomość punktu widzenia pracowników innych branż - to było ogromne doświadczenie.

I wówczas padła propozycja - "Teresa, zostań ministrem".

Oczywiście to jest duże uproszczenie. Skład rządu tworzy się odpowiednio do programu, który chce się realizować. W tym rządzie potrzebny był minister - koordynator reform społecznych. Byłam znana zarówno w kręgach AWS, jak i Unii Wolności. W momencie, gdy propozycja padła, stanęłam w sytuacji, gdy od mówienia o reformach, domagania się ich, przechodzi się na stronę realizacji. A więc dla mnie było to tak, jakby ktoś powiedział "sprawdzam"!

Mówi się, że była Pani szarą eminencją rządu premiera Jerzego Buzka?

W każdym rządzie każdy ma jakąś otoczkę, jest jakoś postrzegany niezależnie od własnych intencji, ale często mija się to z rzeczywistością.

Szara eminencja to jest ktoś, kto dużo może i stoi z boku...

Trudno mi się do tego odnieść. Będąc szefem doradców, trudno w ogóle stać w cieniu czy z boku. Jako grupa doradców przygotowywaliśmy wiele analiz, projektów dla premiera, ale decyzja zawsze należała do niego. Myślę, że dla potrzeb dziennikarskich, publicystycznych po prostu tak przyjęto i tak mnie usytuowano. Nie zamierzam dziś z tym polemizować ani temu przytakiwać - po prostu wiem, że taka opinia krążyła.

Wróćmy do teraźniejszości. Mówi Pani - nie konflikt, a komunikacja. To brzmi jak credo, np. w zarządzaniu.

Zdecydowanie tak. Nie wierzę, że w konflikcie można coś zrealizować. Jeśli mam coś budować, muszę być do tego przekonana i muszę mieć przekonanych ludzi, którzy chcą naprawdę coś zrobić.

Jaki zespół teraz Pani ma?

Liczy 40 osób. Są tacy, którzy pracują od początku działalności strefy i jest grono młodych ludzi. Cały czas, od wielu lat hołduję zasadzie, że musi być zespół bogaty doświadczeniem i młodością, która wnosi coś świeżego, kreatywnego. Razem jesteśmy w stanie do czegoś dojść.

Jest Pani lubianą szefową?

A to nie jest pytanie do mnie...

Wiedziałem, że Pani to powie.

Wie pan... Ideałem byłoby, żeby menedżer był wymagający, a zarazem kochany przez pracowników, otoczenie... i tak dalej. To jest strasznie trudne do osiągnięcia. A życie jest dużo bardziej skomplikowane.

Czy potrafi Pani zrugać pracownika?

Tak. Potrafię zwrócić uwagę. I nie chodzi o to, żeby poszło w pięty, tylko o to, żebyśmy wzajemnie rozumieli, o co nam chodzi i o to, czego ja wymagam. Jeśli nie będę zwracała uwagi, że jestem niezadowolona w danym momencie z tego, co się stało, to pracownik nie ma możliwości wyciągnięcia wniosków i znalezienia rozwiązania. Dużo gorzej byłoby, gdyby coś się zbierało, zbierało i w końcu czara się przelała... Nie chodzi o to, żebyśmy zawsze mówili sobie same miłe słowa. Chodzi o to, żebyśmy osiągali cel.

Wśród osób zaliczanych do tzw. top menedżerów kobiet jest znacznie mniej niż mężczyzn.

No cóż, jest pewne przyzwyczajenie, że mężczyzna to jest ten, który potrafi zarządzać, jest silny, ma atrybuty wojownika i władcy. Jednak czasy się zmieniają. Dziś nie tylko te atrybuty są potrzebne do zarządzania. Kobiety w niczym nie ustępują, jeśli chodzi o pomysły, kreatywność, konsekwencję, pracowitość, wykształcenie - to są te cechy, których trudno odmówić kobietom.

Tylko, że między 25 a 35 rokiem życia kobiety są dużo mniej dyspozycyjne.

Oczywiście przez macierzyństwo mają gorsze warunki, żeby się realizować, dlatego wymagają większego wsparcia. Od czasu, kiedy zostałam prezesem, w strefie urodziła się czwórka dzieci, trzy moje pracownice są w ciąży i dla mnie jest to szalenie optymistyczne, chociaż wymaga większego wysiłku organizacyjnego. Z doświadczenia wiem, jak ważne jest, żeby kobieta mogła realizować się w rodzinie i zawodowo. W tej chwili w nowej części Gdańskiego Parku Naukowo-Technologicznego są projekty żłobka i przedszkola - w tych budynkach, które się budują. Mam też obietnice - prezesów Energi i Lotosu, że takie przedszkola powstaną. Jesteśmy wstępnie umówieni na wspólną realizację tego projektu.

Wróćmy jednak do zarządzania. Jaki klimat jest wokół tzw. kobiecego stylu zarządzania? Pani koledzy prezesi w to wierzą, czy są tylko politycznie poprawni?

No cóż, ubarwiamy sobie rzeczywistość przez różne drobne anegdoty, złośliwości. Kobiety rewanżują się mężczyznom tym samym. Osobiście nie spotkałam się, żeby którykolwiek z moich kolegów lekceważył moje opinie tylko dlatego, że jestem kobietą.

Jest Pani człowiekiem sukcesu...

Nie zaprzeczam, ale sukces może być różnie rozumiany. W życiu są różne sytuacje i sukcesem jest np. umiejętność wychodzenia z porażek. Życie składa się z dobrych dni i dni złych. Umiejętność wyciągania wniosków i podnoszenia się z porażek - żebyśmy nie poddawali się frustracji, nie zamykali się w sobie - jest na pewno sukcesem. Sukcesem jest też robienie tego, co się lubi, do czego jest się przekonanym.

A konkretnie?

Mam ogromną frajdę, że strefa się rozwija, że gdański park rozrasta się, że różne środowiska rzeczywiście powoli, powoli zaczynają ze sobą współpracować. Ogromnym wyzwaniem i szansą na sukces strefy jest zaangażowanie się w zagospodarowanie terenów Stoczni Gdynia